鶴崗斯達(dá)機(jī)電設(shè)備制造有限責(zé)任公司始建于1926年，在近一個世紀(jì)的風(fēng)雨征程中，這個飽經(jīng)滄桑的老廠用其深邃的目光見證了一次次歷史性變革，在跌宕起伏的創(chuàng)業(yè)實踐中不斷成長壯大，為鶴崗礦業(yè)公司的振興發(fā)展作出了積極貢獻(xiàn)，特別是作為鶴崗礦業(yè)公司深化三項制度改革的先行單位，實行極限定崗定編，在崗員工精簡354人，占員工總數(shù)近一半，沒有發(fā)生一起信訪事件，真正實現(xiàn)了機(jī)構(gòu)精干、效益提高，沖出低谷，涅槃重生。

改革就要動真的，不達(dá)目標(biāo)不罷休

斯達(dá)公司2000年進(jìn)行公司制改革，2009年重組為龍煤機(jī)械裝備制造有限公司子公司，2014年1月成建制劃歸鶴崗礦業(yè)公司。在煤炭市場低位運行的環(huán)境下，受主客觀因素影響，獲利能力嚴(yán)重下滑，效率效益急轉(zhuǎn)直下，生產(chǎn)經(jīng)營步履維艱、難以為繼，干部職工連最低工資都無力保證，輪流放假，人心渙散，到了生死存亡的緊要關(guān)頭。

一是堅持統(tǒng)籌謀劃，精準(zhǔn)施策。面對如此困境，面對職工和家屬們的殷切期盼，鶴崗礦業(yè)公司黨政領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)多次帶領(lǐng)相關(guān)部室深入斯達(dá)公司，經(jīng)過近兩個月的調(diào)研問癥，精準(zhǔn)施策，制定出臺了《斯達(dá)公司深化企業(yè)內(nèi)部改革指導(dǎo)意見》，以建設(shè)善管理、能創(chuàng)新、敢闖敢干、群眾威信高的領(lǐng)導(dǎo)班子為突破口，實施競聘上崗，重新組建該公司領(lǐng)導(dǎo)班子。

二是堅持不拘一格，選賢任能。按照《斯達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員競聘工作方案》要求，斯達(dá)公司13個副總以上領(lǐng)導(dǎo)減至7個。考慮到競聘工作需要，黨委書記由鶴崗礦業(yè)公司黨委任命，副總會計師調(diào)入不足2個月不參加競聘，對經(jīng)理、黨委副書記、生產(chǎn)副經(jīng)理、總工程師、營銷副經(jīng)理5個崗位，在公司初級正職（含初級副職代理初級正職）工作兩年以上的管理人員中公開選聘產(chǎn)生。9名原班子成員和4名初級管理人員通過召開職工代表大會，以競聘演講、現(xiàn)場投票的方式，產(chǎn)生經(jīng)理和4個副職崗位。如此不拘一格、破格選拔，在鶴崗礦業(yè)公司干部選拔任用史上實屬罕見，在斯達(dá)公司更是前所未有。

三是堅持定崗定編，精干高效。依據(jù)《斯達(dá)公司深化企業(yè)內(nèi)部改革指導(dǎo)意見》，斯達(dá)公司黨委結(jié)合實際，反復(fù)推敲基層各管理崗位職能，制定了《斯達(dá)公司關(guān)于撤銷合并機(jī)構(gòu)及管理人員競聘上崗實施方案》，并召開職工代表大會討論通過后執(zhí)行。初級機(jī)構(gòu)由31個整合為13個，初級管理人員由68人減至37人，一般管理人員由117人減至27人，在崗職工由722人精簡到368人，未上崗的354人全部進(jìn)入創(chuàng)業(yè)中心，真正做到了極限定崗定編。

改革就要改徹底，探索實踐不畏難

斯達(dá)公司持續(xù)推進(jìn)三項制度改革，將三項制度改革作為公司黨委、公司頭等大事研究部署，把改革任務(wù)完成情況作為基層單位工作實績評定和干部任用的重要依據(jù)，推動改革任務(wù)抓實落靠。

一是嚴(yán)把考核關(guān)，人盡其才。堅持黨管干部原則，嚴(yán)格選拔任用工作程序，嚴(yán)把推薦關(guān)、考察關(guān)、決策關(guān)、任職關(guān)。按照龍煤集團(tuán)“選人用人”規(guī)定，對機(jī)關(guān)缺人崗位實行逢進(jìn)必“競爭上崗”。建立健全《斯達(dá)公司末等調(diào)整和不勝任退出考核細(xì)則》，嚴(yán)格執(zhí)行末位提醒談話和末等調(diào)整制度，細(xì)化考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)，制定公司副總師、初級和一般管理人員考核表，每季度末對職能部室進(jìn)行測評，做到管理（技術(shù)）崗位全覆蓋，極大地調(diào)動了管理人員工作的積極性。

二是嚴(yán)把用工關(guān)，一崗多能。采取“變招工為招生”、以工代學(xué)的方式，定向招收67名技校生，現(xiàn)有在崗員工337人，生產(chǎn)一線人員與輔助生產(chǎn)人員的比例科學(xué)合理。建立勞動用工優(yōu)勝劣汰制度，對相近工種、工作量不飽和、業(yè)務(wù)單一的崗位全部取締，機(jī)床操作人員多數(shù)都能操作2種或多種不同型號機(jī)床，8小時工作時間得以有效利用，實現(xiàn)了滿負(fù)荷生產(chǎn)。建立培訓(xùn)－上崗－考核－下崗－再培訓(xùn)－再上崗的良性用工機(jī)制，沒有長曠和休花工人員，現(xiàn)創(chuàng)業(yè)中心55人全部實現(xiàn)自主創(chuàng)業(yè)。

三是嚴(yán)把分配關(guān)，崗變薪變。制定下發(fā)與崗位及工作性質(zhì)相匹配的薪酬分配制度，薪酬考核與安全、生產(chǎn)、經(jīng)營等項指標(biāo)掛鉤，實行差異化薪酬分配，鼓勵職工多勞多得。無論管理人員還是工人，實施“易崗易薪、以崗定薪”政策，專業(yè)人員和技術(shù)骨干按專業(yè)技術(shù)能力和發(fā)揮作用情況計酬，同崗位員工月收入最高相差1000元以上，真正體現(xiàn)了薪酬分配向?qū)I(yè)性、技術(shù)性、危險性和繁重性崗位傾斜。

改革就要見成效，一往無前不停歇

一是減人提效筑牢發(fā)展基礎(chǔ)。現(xiàn)有初級機(jī)構(gòu)13個，降幅58%；現(xiàn)有管理人員58人，其中副總師以上領(lǐng)導(dǎo)7人、降幅46%，初級管理人員32人、降幅53%，一般管理人員19人、降幅84%；現(xiàn)有在崗職工337人，降幅53%。真正實現(xiàn)人員少了、效益增了，改革紅利持續(xù)釋放。

二是人心思上凝聚發(fā)展合力。在人員能進(jìn)能出、收入能增能減的情況下，全體職工危機(jī)感、使命感明顯增強(qiáng)。公司系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)帶頭走訪內(nèi)外部市場，征求改進(jìn)意見，有針對性地整改落實，得到了用戶的好評。人員精簡后，全員效率明顯提高，工資收入相應(yīng)增加，全體職工得到了實惠，自覺與企業(yè)同呼吸共命運思想日趨強(qiáng)烈。

三是轉(zhuǎn)變觀念拓寬發(fā)展思路。針對煤炭市場下行帶來的沖擊，公司全體員工迎難而上、解危渡困。一方面，大打搶占市場“攻堅戰(zhàn)”，成立斯達(dá)科創(chuàng)中心、提升液壓支架再制造產(chǎn)能、開展鑄造產(chǎn)品外包安全生產(chǎn)合作，為當(dāng)期穩(wěn)定產(chǎn)量和實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)蓄足后勁；一方面，大打深挖內(nèi)潛“決勝戰(zhàn)”，量入為出，精打細(xì)算，全方位節(jié)支降成，把有限的資金全部用在保安全、保生產(chǎn)、保職工開支上，在困境中實現(xiàn)了穩(wěn)步發(fā)展。2024年，斯達(dá)公司產(chǎn)值完成10603萬元，比預(yù)算增加1603萬元，同比增長40萬元；利潤實現(xiàn)605萬元，比預(yù)算超利490萬元，同比增長158萬元。